Bagaimana cara menghandle gap antara kapasitas produksi harian < minimal lot di proses supplier.
contoh : Customer Requirement: 100/day, Production Capacity: 110/day, tetapi ada proses treatment di vendor dengan minimum proses 1000 unit?

Jawaban sementara LeanIndonesia.com:

Ernawan, kami tidak bisa memberi rekomendasi yang pasti untuk hal ini sebelum analisa lebih lanjut. Tetapi mungkin ini ada beberapa ide awal yang bisa dipikirkan, dalam situasi dimana proses supplier yang dimaksud ini tidak menjadi input utama proses berikutnya.

1. Negosiasi minimum order
2. Tetap dengan minimum order dengan scheduled delivery
3. Gudang antara sebagai buffer jika area produksi memiliki keterbatasan space
4. Negosiasi dengan customer untuk minimum order dan minimum delivery
5. Negosiasi dengan customer untuk confirmed order dengan scheduled delivery.

Sementara jika proses di supplier berada di antara proses internal kita, ide-ide di atas akan lebih kompleks saat diterapkan. Ada rekan lain yang memiliki ide lain?

Ilustrasi 2:

Jika Anda memiliki ide untuk pertanyaan rekan ini, silakan memberikan usulan di kolom komentar. Let’s learn by sharing!

ASK: Kapasitas < Minimal Lot Supplier is a post from: Lean Manufacturing and Lean Service Resources | Indonesia

Dengan kata lain, Takt Time adalah seberapa cepat Anda harus memanufaktur produk agar memenuhi pesanan dari customer. Takt Time dikalkulasi sebagai berikut:

Dengan mengintegrasikan penggunaan Takt Time pada operasi manufaktur Anda akan:

• Membantu Anda mencapai flow produksi yang terus-menerus dan kontinyu
• Mengeliminasi waste dari  overproduction dengan memproduksi permintaan customer yang nyata
• Mendorong pengembangan instruksi kerja standard, mempromosikan kualitas, dan efisiensi
• Memudahkan Anda untuk mengatur target real-time untuk produksi yang memberikan informasi pada operator mengenai lokasi dan waktu dari output pekerjaan mereka
• Memudahkan penetapan scenario what-if untuk permintaan customer berbasis pelayanan fleksibel

Istilah Takt Time berasal dari istilah Jerman, Taktzeit, yang jika diterjemahkan berarti “waktu ritme” atau “menjaga beat”, mirip dengan detak metronome atau pergerakan dari pergerakan tongkat. Takt time adalah konsep kunci dalam lean manufacturing dan detak jantung dari organisasi lean – mencocokkan produksi aktual dengan permintaan customer. Bukan melebihi target, tetapi lebih mengarah pada target apa yang akan dicapai:

• Memproduksi lebih cepat dari Takt Time adalah overproduction – bentuk paling dasar dari waste
• Memproduksi lebih lambat dari Takt Time adalah kemacetan – pesanan customer mungkin saja tidak terpenuhi tepat waktu

Terdapat dua perbedaan mengenai bagaimana cara penggunaan Takt Time. Keduanya dinilai valid dan berguna – secara sederhana melihat permintaan customer dari prespektif yang berbeda:

• Prespektif planning: menggunakan Takt Time untuk mengatur target dari aktifitas Kaizen yang fokus pada pembuatan improvement untuk proses produksi Anda untuk memastikan bahwa hal tersebut memenuhi permintaan customer
• Prespektif manufaktur: menggunakan Takt Time untuk mendorong target real-time untuk produksi

Artikel pernah ditampilkan di www.ftx.asia

Memahami Takt Time is a post from: Lean Manufacturing and Lean Service Resources | Indonesia

Untuk mendapatkan proses dan plant yang optimal, diperlukan kontrol sebagai justifikasi atas peningkatan otomasi. Kemajuan ke arah plant yang optimal sering disadari sebagai hasil dari meningkatnya otomasi.  Justifikasi lainnya dari otomasi adalah mereduksi staff operasional. Beberapa proyek otomasi telah mencapai hal ini. Namun antisipasi terhadap bahaya perlu dilakukan dalam hal ini. Bahaya dapat terjadi jika terdapat pemahaman yang minim dari operator dan jika alat tersebut merepresentasikan peningkatan yang besar secara otomatis. Bukan tidak mungkin operator akan merasa terbebani dan mengalami stress.

Variability dalam Manufaktur

Variability dapat muncul pada industri manufaktur karena berbagai alasan yaitu variability dari incoming sales order, variability dalam waktu untuk menyelesaikan pekerjaan individu, desain plant yang kurang baik, process control yang tidak memadai, kegagalan equipment, dan eror dari operator.

Pada dasarnya variability dapat muncul pada saat berikut ini :

• Keberadaan pegawai yang tidak memadai saat malam hari dan akhir minggu untuk menghadapi situasi yang abnormal
• Operator tidak melakukan pekerjaan yang sama dengan operator lainnya. Diluar pembahasan mengenai SOP, hal ini dapat menyebabkan adanya variability pada training, pengalaman yang berbeda, kelelahan, ataupun beban kerja
• Tidak melakukan pekerjaan yang memiliki deadline dengan tepat waktu

Beberapa kesalahan dari operator dapat mengarah pada kebutuhan untuk recycle atau mengerjakan suatu produk secara berulang, bahkan sampai menghasilkan waste yang merugikan. Beberapa kesalahan dapat mengakibatkan efek yang berurutan atau menyebabkan terjadinya penundaan penggunaan equipment pada salah satu bagian plant.

Mereduksi Process Variability is a post from: Lean Manufacturing and Lean Service Resources | Indonesia

Salah satu efek dislokatif dari Lean terdapat pada area Key Performance Indicators (KPI). KPI yang telah dinilai oleh suatu plant atau kantor akan sering terbawa-bawa perilakunya. Hal ini dikarenakan KPI itu sendiri mengasumsikan suatu pendekatan agar pekerjaan mereka dapat terselesaikan. Hal ini dapat menjadi suatu permasalahan jika semisalnya pendekatan lean sebenarnya (sebut saja Fixed Repeating Schedule dan JIT) telah diadopsi sehingga membuat KPI tidak lagi memberikan efek pada performansi jika prinsip dasar mereka mulai tidak valid. Hal ini menjadi kunci dari tantangan leadership untuk mengatur atau me-manage dampak dari kerusakan KPI dalam organisasi.

Hal yang serupa juga terjadi pada bidang lain. Sebuah sistem akuntansi yang cukup sering digunakan untuk mengembangkan dan mendukung mass production ternyata tidak lagi layak digunakan pada perusahaan sehingga perusahaan tersebut pun beralih pada lean. Lean accounting menyediakan pendekatan lean yang sebenarnya pada manajemen bisnis dan laporan finansial.

Setelah memformulasikan prinsip pembimbing dari pendekatan Lean Manufacturing dalam Toyota Production System (TPS), Toyota secara resmi menyatakan bahwa mereka menggunakan prinsip lean pada management mereka di tahun 2001.

Peresmian ini berasal dari problem solving. Seperti yang kita ketahui Toyota telah mengembangkan perusahaannya selama 20 tahun terakhir. Mereka cukup mengalami hambatan dalam mengaplikasikan TPS pada perusahaan mereka yang terletak di dunia bagian barat. Seperti layaknya hambatan maupun masalah lain, masalah ini telah mengupayakan berbagai seri dari countermeasure unutk menyelesaikan beberapa permasalahan. Countermeasure ini telah difokuskan pada permasalah budaya: bagaimana manusia berperilaku (yang merupakan tantangan paling berat). Tanpa adanya perilaku yang tepat mengenali prinsip dan value, TPS dapat mengalami kesalahan pada aplikasinya sehingga terjadi kegagalan. Untungnya, para veteran dari Toyota telah membukukan prinsip dasar dari TPS. Kini Toyota telah siap untuk mengembangkan Toyota Way agar dapat diterapkan di seluruh dunia, khususnya bagi perusahaan maupun organisasi yang ingin mengaplikasikannya.

Improvement yang berkelanjutan dapat digambarkan ke dalam 3 prinsip dasar :

• Challenge

Memiliki  visi jangka panjang terhadap tantangan yang perlu dihadapi dan mengejarnya dengan penuh ambisi. Untuk melakukan hal ini, kita harus menantang diri kita sendiri setiap harinya untuk melihat apakah kita dapat mencapai target dan tujuan utama kita

• Kaizen

Baik itu tidak cukup, tidak ada proses yang benar-benar bisa mencapai titik sempurna. Oleh karena itu operasional perlu ditingkatkan secara berkelanjutan  dengan terus berusaha mencari inovasi dan evolusi

• Genchi Genbutsu

Mencari sumber untuk melihat fakta-fakta pada diri sendiri dan membuat keputusan yang tepat, membuat consensus, dan memastikan tujuan tercapai dengan waktu yang sesingkat-singkatnya

Respect For People kurang dipahami pada kalangan yang berada di luar Toyota. Pada dasarnya hal ini melibatkan kedua prinsip di bawah ini:

• Respect

Memikirkan semua masalah pada masing-masing stakeholder dengan serius dan melakukan semua upaya untuk membangun kepercayaan satu sama lain. Mengambil tanggung jawab agar orang lain mencapai objektif mereka juga.

• Teamwork

Hal ini terkait dengan pengembangan individu melalui problem solving bersama dalam satu tim. Intinya adalah untuk mengembangkan dan mengikat orang melalui kontribusi mereka pada performansi tim.

Lean Leadership is a post from: Lean Manufacturing and Lean Service Resources | Indonesia

Bayangkan jika waktu yang digunakan untuk menunggu ini dipergunakan untuk sesuatu yang bernilai guna maka value dari perusahaan Anda akan meningkat dan tidak terbuang percuma.

Proses yang tidak balance menyebabkan terjadinya  delay, jika suatu proses menghabiskan waktu lebih banyak daripada proses lain maka operator maupun mesin akan menunggu sampai proses kembali berjalan. Proses yang kurang baik juga menyebabkan delay, hal ini menyebabkan terjadinya masalah kualitas dalam hasil proses sehingga proses berikutnya harus menunggu sampai masalah ini terselesaikan. Kemudian kurangnya informasi juga akan menyebabkan delay, operator akan menunggu informasi yang hilang maupun kurang jelas untuk melanjutkan tugasnya.

Tahukah Anda bahwa overproduction dan inventory dapat memicu timbulnya waste of waiting? Material yang terdapat pada overproduction dan inventory mengharuskan perusahaan untuk mengeluarkan tenaga ekstra untuk mengurusnya sehingga akan terjadi kekurangan tenaga kerja untuk mengatur proses yang sedang berjalan. Misalnya seorang operator harus menunggu forklift mereka selesai dipakai oleh si pengurus inventory sebelum mereka dapat memakainya kembali.

Di dalam lingkungan manufacturing, waste of waiting muncul ketika sebuah proses kehabisan atau membutuhkan suatu bagian equipment lain sehingga operator menunggu untuk dapat memulainya proses kembali. Sama halnya seperti keadaan di perkantoran, waste of waiting muncul ketika misalnya suatu supervisor menunggu orang lain ataupun informasi agar ia dapat menyelesaikan pekerjaannya. Jika Anda melihat dari sudut pandang customer, delay muncul ketika mereka menunggu untuk mendapatkan produk dan pelayanan yang diinginkan.

Tentunya Anda mengininkan agar waste of waiting di perusahaan Anda dapat dieliminasi. Sebelum mengeliminasi metode analisis yang kami anjurkan adalah menggunakan Process Cycle Efficiency (PCE).  Metode ini memudahkan Anda untuk menentukan apakah proses yang Anda lakukan tersebut value-add. Untuk itu Anda membutuhkan beberapa hal :

1. Memetakan proses
2. Mengidentifikasi langkah-langkah value-add, non value-add, dan langkah penting namun tergolong non value-add
3. Menstratakan maping sesuai point nomer 2
4. Tambahkan dimensi waktu pada langkah-langkah proses

Setelah langkah-langkah tersebut selesai, lalu Anda dapat dengan mudah menghitung seberapa banyak persentasi dari value-add. Waktu dari keseluruhan proses disebut cycle time. Untuk mengidentifikasi PCE, Anda cukup membagi waktu value-add time dengan cycle time.

PCE = (value-add time / cycle time)

Berikut kami berikan contoh PCE pada suatu perusahaan manufaktur :

Proses di atas memiliki cycle time 860 detik dan value-add time 182 detik. Maka setelah kita hitung PCE dari proses keseluruhan bernilai 21%. Dengan kata lain hanya 21% dari keseluruhan proses yang memberikan value-add kepada customer.

Dengan penghitungan data PCE, sebuah perusahaan dapat meningkatkan persentase value-add mereka kepada customer dengan mengeliminasi atau mereduksi waste in waiting dalam proses mereka. Jika Anda melakukan cara ini maka perusahaan Anda akan menjadi perusahaan yang mengutamakan kepentingan customer sehingga bukan tidak mungkin Anda akan mendapatkan order lebih banyak lagi.

Lalu bagaimana cara untuk mengeliminasi waste of waiting? Banyak hal yang dapat Anda lakukan. Anda dapat meningkatkan kualitas mesin Anda menggunakan Total Productive Maintenance (TPM) dan quality tools.  Waste dari overproduction dan inventory juga perlu direduksi untuk meminimalisir transportasi dan pergerakan. Pastikan juga semua karyawan mengikuti Standart Operating Procedurs (SOP) dengan mengadakan meeting harian untuk memastikan semua mengerti apa yang harus dilakukan beserta waktu yang mereka butuhkan untuk setiap prosesnya.

Eliminate Waste of Waiting is a post from: Lean Manufacturing and Lean Service Resources | Indonesia

Mendesain Sistem Manufaktur Sederhana

Prinsip dasar dari lean manufacturing adalah flow manufaktur yang berbasis pada permintaan. Pada pengaturan produksi seperti ini, inventory hanya ditarik melalui masing-masing pusat produksi ketika dibutuhkan saja untuk memenuhi pesanan dari customer. Terdapat beberapa keuntungan dari penerapan sistem seperti ini yaitu:

• Pengurangi waktu siklus
• Inventory yang lebih sedikit
• Meningkatkan produktifitas
• Meningkatkan penggunaan equipment perusahaan

Selalu Ada Ruang Untuk Improvement

Inti dari lean dibangun oleh konsep tentang improvement produk dan proses yang berkesinambungan dan juga penghilangan aktifitas yang tidak memiliki value. Untuk mengkategorikan aktifitas yang memiliki value caranya cukup mudah, aktifitas ini hanya menyangkut barang atau jasa yang akan dibeli oleh customer, sisanya adalah waste dan harus dihilangkan, disederhanakan, direduksi, atau diintegrasikan. Meningkatkan flow dari material melalui layout sistem baru yang ideal sesuai dengan tingkat kebutuhan customer akan mengurangi waste dalam pergerakan material dan inventory

Melakukan Improvisasi Secara Terus-Menerus

Mindset continuous improvement sangat penting dan mendasar untuk dapat mencapai tujuan perusahaan. Istilah continuous improvement berarti peningkatan improvement dari produk, proses, atau service terhadap waktu, dengan tujuan mereduksi waste untuk meningkatkan fungsional dari tempat kerja, customer service, atau performansi produk. Stephen Shortell (Profesor ahli Health Service Management and Organisational Behaviour – Berkeley University, California) menyatakan: “Agar improvement dapat berkembang, maka kita harus mengolahnya di dalam tanah yang kaya akan zat hara (organisasi yang cepat tanggap), memberikan atensi secara konstan (leadership berkelanjutan), memastikan jumlah cahaya (training dan support) dan air (pengukuran dan data) yang cukup, serta melindunginya dari ancaman dunia luar.”

Normal
0

false
false
false

EN-US
X-NONE
X-NONE

MicrosoftInternetExplorer4

/* Style Definitions */
table.MsoNormalTable
{mso-style-name:”Table Normal”;
mso-tstyle-rowband-size:0;
mso-tstyle-colband-size:0;
mso-style-noshow:yes;
mso-style-priority:99;
mso-style-qformat:yes;
mso-style-parent:”";
mso-padding-alt:0in 5.4pt 0in 5.4pt;
mso-para-margin-top:0in;
mso-para-margin-right:0in;
mso-para-margin-bottom:10.0pt;
mso-para-margin-left:0in;
line-height:115%;
mso-pagination:widow-orphan;
font-size:11.0pt;
font-family:”Calibri”,”sans-serif”;
mso-ascii-font-family:Calibri;
mso-ascii-theme-font:minor-latin;
mso-hansi-font-family:Calibri;
mso-hansi-theme-font:minor-latin;
mso-bidi-font-family:”Times New Roman”;
mso-bidi-theme-font:minor-bidi;}

Langkah-Langkah untuk Mencapai Lean System

Jika Anda ingin mengubah maupun merapkan prinsip dasar Lean pada sistem maupun organisasi Anda, terdapat beberapa langkah yang harus diimplementasikan untuk membuat sistem lean manufacturing yang ideal.

Mendesain Sistem Manufaktur Sederhana

Prinsip dasar dari lean manufacturing adalah flow manufaktur yang berbasis pada permintaan. Pada pengaturan produksi seperti ini, inventory hanya ditarik melalui masing-masing pusat produksi ketika dibutuhkan saja untuk memenuhi pesanan dari customer. Terdapat beberapa keuntungan dari penerapan sistem seperti ini yaitu:

·         Pengurangi waktu siklus

·         Inventory yang lebih sedikit

·         Meningkatkan produktifitas

·         Meningkatkan penggunaan equipment perusahaan

Selalu Ada Ruang Untuk Improvement

Inti dari lean dibangun oleh konsep tentang improvement produk dan proses yang berkesinambungan dan juga penghilangan aktifitas yang tidak memiliki value. Untuk mengkategorikan aktifitas yang memiliki value caranya cukup mudah, aktifitas ini hanya menyangkut barang atau jasa yang akan dibeli oleh customer, sisanya adalah waste dan harus dihilangkan, disederhanakan, direduksi, atau diintegrasikan. Meningkatkan flow dari material melalui layout sistem baru yang ideal sesuai dengan tingkat kebutuhan customer akan mengurangi waste dalam pergerakan material dan inventory

Melakukan Improvisasi Secara Terus-Menerus

Mindset continuous improvement sangat penting dan mendasar untuk dapat mencapai tujuan perusahaan. Istilah continuous improvement berarti peningkatan improvement dari produk, proses, atau service terhadap waktu, dengan tujuan mereduksi waste untuk meningkatkan fungsional dari tempat kerja, customer service, atau performansi produk. Stephen Shortell (Profesor ahli Health Service Management and Organisational Behaviour – Berkeley University, California) menyatakan: “Agar improvement dapat berkembang, maka kita harus mengolahnya di dalam tanah yang kaya akan zat hara (organisasi yang cepat tanggap), memberikan atensi secara konstan (leadership berkelanjutan), memastikan jumlah cahaya (training dan support) dan air (pengukuran dan data) yang cukup, serta melindunginya dari ancaman dunia luar.”

Langkah-Langkah untuk Mencapai Lean System is a post from: Lean Manufacturing and Lean Service Resources | Indonesia

Hal yang menjadi penghambat dalam pengimplementasian hal ini adalah ketidakpastian dari permintaan dan penawaran (supply dan demand). Oleh karena itu, selagi scheduling masih bersifat sederhana; aktifitas-aktifitas untuk membuat scheduling menjadi memungkinkan akan menjadi lebih kompleks dan rumit. Dengan demikian maka beralihlah orang-orang atau organisasi ke penerapan FRS yang jika di-manage dengan benar akan mengurangi kompleksitas keseluruhan dan meningkatkan customer service.

Sejarah

FRS telah diciptakan di semua tempat oleh banyak organisasi sebagai solusi lokal. Mungkin teknik produksi Ford di masa lalu adalah contoh biasa karena dengan memastikan satu produk saja, the black model T, maka scheduling menjadi sederhana dengan baik.

Contoh pertama yang dipublikasikan secara besar-besaran dengan pengembangan sistematik terdapat di Toyota Production System (TPS) dimana sebuah FRS melancarkan flow di dalam pabrik dan oleh karena itu pula waste of unevenness (mura) dapat direduksi.

Implementasi

1. Red stream / green stream

Dalam seluruh contoh (terkecuali contoh trivial) dari permintaan konstan, akan terdapat fluktuasi sebagai bagian dari solusi scheduling dalam produksi FRS yang dibutuhkan. Terdapat tantangan pada langkah-langkah awal dari implementasi FRS. Tantangan tersebut adalah mengisolasi bagian maksimum dari produksi yang dapat ditetapkan dari bagian produksi yang tidak dapat ditetapkan. Isolasi ini, setidaknya pada tingkatan awal, harus meluas ke service pendukung sebaik value adding process atau gemba itu sendiri. Hal inilah yang menyebabkan pembelian, penyimpanan stok, pengiriman, dan hal lainnya harus dijalankan secara terpisah untuk schedule yang dapat ditetapkan dan yang tidak dapat ditetapkan. Sebagai contoh, hal ini berarti dua ‘kontrak’ pembelian; satu untuk pengiriman yang telah ditetapkan atau jumlah tetap dari interval regular dan satu untuk pengiriman jika diminta. Jika hal ini tidak terselesaikan maka ketidakpastian pada hal yang tidak ditetapkan akan ‘membocori’ ke dalam hal yang telah ditetapkan yang selanjutnya akan menjadi tidak dapat ditetapkan untuk kekurangan sumber daya.

Untuk mendesak pemisahan ini, beberapa pabrik telah membagi pabrik mereka menjadi dua bagian berbeda dengan masing-masing bagian direpresentasi dan dicat dengan warna yang berbeda. Pemisahan ini diterapkan pada setiap truk forklift, tools, lantai area, dan kontainer stok. Perusahaan Jerman yang menerapkan ini mengaku mereka seolah-olah menjalankan dua buah pabrik, satu yang memakai FRS dan satu lagi yang fleksibel.

Keuntungan dari pekerjaan ini adalah cost yang berkurang secara signifikan yang dimunculkan di dalam pabrik FRS yang sangat jauh berbeda jika dibandingkan dengan pabrik yang fleksibel. Dalam pabrik FRS, semua cost dan aktifitas akan diulang-ulang sehingga akan terjadi simplifikasi proses yang signifikan dan reduksi dari waktu dan cost akan muncul di seluruh lini fungsional. Hal ini terjadi karena ‘pengecualian’ pada proses standard tidak akan muncul kembali dan schedule akan selalu dicapai sehingga kegagalan proses, equipment, dan staff dapat dieliminasi atau disebar kembali (re-deployed).

Keuntungan ini hanya muncul jika green stream / produk atau service FRS masih tetap pada permintaan yang dapat diprediksi. Oleh karena itu sangat penting untuk memastikan review frekuensi yang layak dari permintaan produk untuk memastikan promosi dari produk yang stabil dari red stream dan demotion dari produk yang kini permintaan lebih kurang stabil daripada red stream. Hal ini juga dapat memancing kematangan bentuk produk setelah introduksi awal, ketika permintaan mengstabilkan pergerakan produk ke dalam FRS untuk seterusnya, ketika antusiasme pembelian berkurang, maka mereka akan dihilangkan kembali. permasalahan musim dapat dibangun di dalam FRS, sebagai contoh dengan memiliki schedule musim panas dan musim dingin yang telah ditetapkan.

2. Mempercepat FRS

Implementasi dari langkah pertama akan membuat orang dalam pabrik ‘FRS’ untuk menjalankan proses yang lebih sederhana dan untuk membangun rutinitas yang tidak memungkinkan dalam schedule, reschedule, dunia reschedule yang ada sebelumnya, dan yang mungkin masih tersisa di pabrik ‘non-FRS’. Hal ini akan membuat pekerjaan menjadi lebih terkendali dan menyederhanakan komunikasi di dalam ‘pabrik’ yang sangat kritikal untuk melakukan performanya. Akan terlihat lebih jelas bahwa sub-process membatasi kapabilitas produksi dan terlihat juga operasi mana yang dapat disederhanakan dan ditingkatkan. Seringkali muncul kasus dimana tingkatan stok yang besar pre-existed atau dulunya dibangun untuk membuat FRS menjadi ‘memungkinkan’, penyebab nyata dari stok ini kini dapat dialamatkan oleh operational improvement untuk mereduksi banyak ukuran dan meningkatkan reliability. Jika hal ini sudah terselesaikan dan service pendukung juga telah disesuaikan, maka tujuan berikutnya adalah untuk mempersingkat waktu dari pengulangan dalam ‘FRS’. Perencanaan yang akan diikuti oleh penerapan ini akan memunculkan permasalahan baru di sepanjang lini dari fasa sebelumnya yang seharusnya di-manage sebagai prioritas utama. Semakin pendek siklus tersebut maka kita akan dapat mereduksi stok WIP sekaligus mengawasi ketersediaan dari stok untuk customer. Siklus ini harus diulang sampai management nerve melakukan break.

Untuk Toyota, implementasi dari FRS adalah salah satu langkah awal dalam mencapai production leveling yang mengarah pada langkah selanjutnya untuk mencapai ukuran yang lebih kecil sehingga mendapatkan cost yang lebih kecil dan fleksibilitas untuk membuatnya menjadi memungkinkan.

Fixed Repeating Schedule is a post from: Lean Manufacturing and Lean Service Resources | Indonesia

Pada situs ini penulis telah menuliskan mengenai penjelasan Overall Equipment Effectiveness (OEE) secara umum. Pada artikel tersebut disebutkan bahwa hierarki OEE terdiri dari dua langkah-langkah top-level dan empat langkah-langkah yang mendasar. Pada artikel kali ini kita akan membahas keduanya secara terperinci.

Dua Langkah-langkah Top-Level

OEE dan Total Effective Equipment Performance (TEEP) adalah dua jenis pengukuran dengan relasi sangat erat yang melaporkan pemanfaatan keseluruhan dari fasilitas yang ada, waktu, dan material untuk operasi manufaktur. Kedua langkah-langkah utama ini akan mengindikasikan secara langsung perbedaan antara performansi aktual dan performansi ideal.

• OEE mengkuantifikasi sebaik apa suatu unit manufaktur melakukan performansi secara relative untuk mendesain kapasitasnya selama satu periode (ketika unit manufaktur tersebut dijadwalkan untuk bekerja)
• TEEP mengukur OEE dengan membandingkannya terhadap waktu. Sebagai contoh misalnya 24 jam per hari ataupun 365 hari per tahun

Empat Langkah-langkah yang Mendasar

Untuk menambahkan langkah-langkah di atas, terdapat empat langkah-langkah dasar yang menyediakan pemahaman mengenai mengapa dan dimana gap (perbedaan) dari OEE dan TEEP bisa terjadi. Pengukuran tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:

• Loading

Porsi dari langkah-langkah TEEP yang merepresentasikan persentase dari total waktu kalender yang pada kenyataannya dijadwalkan untuk berjalannya operasi

• Availability

Porsi dari langkah-langkah OEE merepresentasikan persentase dari waktu yang telah dijadwalkan dimana suatu operasi sudah dapat dioperasikan. Hal ini biasa disebut juga dengan Uptime

• Performance

Porsi dari langkah-langkah OEE merepresentasikan kecepatan bekerjanya suatu work center sebagai persentase terhadap kecepatan awal desain

• Quality

Porsi dari langkah-langkah OEE merepresentasikan bahwa Good Unit telah diproduksi sebagai presentase dari Total Unit Started. Hal ini sering disebut sebagai First Pass Yield (FPY)

Memahami Overall Equipment Effectiveness is a post from: Lean Manufacturing and Lean Service Resources | Indonesia

Hasil dari OEE ini dinyatakan dalam bentuk umum yang memudahkan Anda dalam membandingkan antara unit manufaktur dalam beberapa industri yang berbeda.

Walaupun OEE bukan merupakan pengukuran yang dapat menghasilkan data absolute, OEE merupakan teknik terbaik untuk mengidentifikasi cakupan improvement performansi proses dan mengarahkan pada bagaimana mencapai improvement. Sebagai contoh, jika cycle time telah direduksi, OEE juga dapat mereduksi walaupun produk yang lebih banyak diproduksi dari sumber yang lebih sedikit.

Contoh lainnya adalah jika suatu enterprise melayani dalam jumlah besar, pasar yang memiliki variasi rendah, dan enterprise lainnya melayani pada jumlah kecil dan pasar yang memiliki variasi tinggi. Dengan melakukan changeover (set-ups) lebih maka akan menurunkan OEE dari segi perbandingan, namun jika produk terjual pada premium, maka akan terdapat margin yang lebih besar dengan menurunnya OEE.

Pengukuran OEE juga sering digunakan sebagai Key Performance Indicator (KPI) dalam hubungannya dengan effort Lean Manufacturing untuk menyediakan indicator dari kesuksesan. OEE dapat mengilustrasikan dengan sangat baik dengan diskusi singkat dari enam matriks yang mengandung pembahasan tentang sistem keseluruhan. Hierarki ini terdiri dari dua langkah-langkah top-level dan empat langkah-langkah dasar yang dapat Anda pelajari.

OEE benar-benar mereduksi masalah produksi yang kompleks menjadi sangat sederhana dengan presentasi yang intuitif mengenai informasi yang Ada. Dengan menerapkan OEE, Anda dapat meningkatkan proses Anda secara sistematis dengan pengukuran yang mudah untuk di-obtain.

Overall Equipment Effectiveness is a post from: Lean Manufacturing and Lean Service Resources | Indonesia

Hubungan dengan Lean

Walaupun program TWI yang dilaksanakan oleh pemerintah Amerika Serikat telah berakhir pada tahun 1945, ternyata pemerintah Amerika Serikat telah memperkenalkan TWI ke negara-negara lainnya di Eropa dan Asia. Beberapa kelompok masih terus menjalankan TWI di Amerika dan negara lainnya. The four horsemen yang beranggotakan Channing Dooley, Walter dietz, Mike Kane, dan Bill Conover terus mengembangkan program ‘J’ dengan mendirikan TWI Foundation. Kelompok ini bertanggung jawab atas penyebaran TWI ke seluruh Eropa dan Asia. Salah satu director dari perusahaan TWI yang didirikan di Amerika Serikat telah dipekerjakan oleh pemerintah Amerika untuk mengadakan training TWI di Jepang.

Ternyata TWI sangat diterima dengan baik di Negara Jepang dimana TWI menjadi bentuk dasar dari budaya kaizen dalam industri. Kaizen, atau yang di dunia barat lebih dikenal dengan nama Quality Circles telah diterapkan dengan sukses oleh Toyota Motor Corporation dengan melibatkan prinsip Lean atau Just In Time dari Taiichi Ohno. Faktanya, di dalam kata pengantar buku Training Within Industry yang dikarang oleh Dinero pada tahun 2005 tersirat bahwa Toyota telah menyempurnakan TWI dan menunjukkan hasil yang sangat baik. Oleh karena itu, TWI adalah pelopor dari kreasi-kreasi terbaik Jepang yang ada saat ini.

Training Within Industry is a post from: Lean Manufacturing and Lean Service Resources | Indonesia