Tagged: waste

Why Analysis

Why Why Analysis

Why Why Analysis (analisa kenapa kenapa) adalah suatu metode yang digunakan dalam root cause analysis dalam rangka untuk problem solving yaitu mencari akar suatu masalah atau penyebab dari defect supaya sampai ke akar penyebab masalah.

Istilah lain dari why why analysis adalah 5 whys analysis. Metoda root cause analysis ini dikembangkan oleh pendiri Toyota Motor Corporation yaitu Sakichi Toyoda yang menginginkan setiap individu dalam organisasi mulai level top management sampai shopfloor memiliki skill problem solving dan mampu menjadi problem solver di area masing-masing.

Why Analysis
Why Analysis - Simple Tools in Root Cause Analysis

Metoda yang digunakan oleh why why analysis adalah dengan menggunakan iterasi yaitu pertanyaan MENGAPA yang diulang beberapa kali sampai menemukan akar masalahnya. Contohnya sebagai berikut:

Masalah: Mesin Breakdown.

  1. Mengapa? Komponen automator tidak berfungsi
  2. Mengapa tidak berfungsi? Usia komponen sudah melebihi batas lifetime 12 bulan
  3. Mengapa tidak diganti? Tidak ada yang tahu
  4. Mengapa tidak ada yang tahu? Tidak ada jadwal rutin maintenance
  5. Mengapa tidak ada jadwal rutin? Inilah akar masalahnya

Terkadang untuk sampai pada akar masalah bisa pada pertanyaan kelima atau bahkan bisa lebih atau juga bisa bahkan kurang tergantung dari tipe masalahnya. Metoda root cause analysis ini cukup mudah dan bisa sampai pada akar masalahnya, bukan hanya di permukaan saja. Dan mencegah masalah tersebut terulang lagi.

Tahapan umum saat melakukan root cause analysis dengan why why analysis:

  1. Menentukan masalahnya dan area masalahnya
  2. Mengumpulkan team untuk brainstorming sehingga kita bisa memiliki berbagai pandangan, pengetahuan, pengalaman, dan pendekatan yang berbeda terhadap masalah
  3. Melakukan gemba (turun ke lapangan) untuk melihat actual tempat, actual object, dan actual data
  4. Mulai bertanya menggunakan why why
  5. Setelah sampai pada akar masalah, ujilah setiap jawaban dari yang terbawah apakah jawaban tersebut akan berdampak pada akibat di level atasnya. Contoh: apakah kalau ada jadwal rutin maintenance maka akan mudah buat maintenance untuk melakukan penggantian komponen secara rutin. Apakah hal tersebut paling masuk akal dalam menyebabkan dampak di level atasnya. Apakah ada alternatif kemungkinan penyebab lainnya?
  6. Pada umumnya solusi tidak mengarah pada menyalahkan ke orang tapi bagaimana cara melakukan perbaikan sistem atau prosedur
  7. Jika akar penyebab sudah diketahui maka segera implementasikan solusinya
  8. Monitor terus performancenya untuk memastikan bahwa masalah tersebut tidak terulang lagi.

Republished by Blog Post Promoter

Service - Waste - Non Value Add - Improvement - SSCX

Waste in Service or Transactional

Beberapa orang masih memiliki paradigma klasik bahwa waste hanya terdapat pada organisasi maupun industri manufaktur saja. Namun saat ini metode Lean service telah meluas dan diadaptasi oleh organisasi service atau pelayanan jasa untuk memaksimalkan penggunaan sumber daya melalui pengurangan waste.

Pada awalnya original seven wastes atau disebut juga dengan “Muda” dalam istilah Jepang pertama kali dijelaskan oleh Taiichii Ohno yang dikenal sebagai Bapak dari Toyota Production System. Definisi dari ketujuh waste ini telah diperbaharui dari waktu ke waktu agar dapat match dengan organisasi, industri, maupun tekanan eksternal terbaru. Continue reading

Republished by Blog Post Promoter

Why Overproduction is Waste?

Tentu sebagian dari Anda telah mengetahui bahwa over-production termasuk dalam salah satu jenis waste menurut lean manufacturing. Mungkin Anda bertanya-tanya mengapa over-production termasuk waste, bahkan masih ada orang yang beranggapan bahwa over-production perlu dilakukan sebagai tindakan antisipasi jika terjadi suatu hal yang mendadak. Paradigma inilah yang perlu diubah, perlu Anda ketahui bahwa over-production adalah jenis waste terburuk.  Pakailah konsep Just in Time yang mengharuskan kita untuk membangun apa yang dinginkan, pada saat yang dibutuhkan, dan pada saat yang dibutuhkan.

Konsep Lean manufacturing menganjurkan untuk menerapkan zero orders = zero production. Berikut salah satu contoh kasusnya. Continue reading

Republished by Blog Post Promoter

SMED – Single Minute Exchange of Dies

SMED adalah salah satu metode improvement dari Lean Manufacturing yang digunakan untuk mempercepat waktu yang dibutuhkan untuk melakukan setup pergantian dari memproduksi satu jenis produk ke model produk lainnya.

Waktu pergantian setup adalah salah satu bentuk WASTE / PEMBOROSAN dalam konsep Lean yang harus dihilangkan karena tidak memberi nilai tambah untuk pelanggan dan mengakibatkan proses tidak efisien.

Ada beberapa istilah lain dari SMED yaitu QCO (Quick Change Over), 4SRS (Four Step Rapid Setup), Setup Reduction, OTS (One Touch Setup), dan OTED (One Touch Exchange of Die) yang kesemuanya mengacu pada hal yang sama yaitu sebuah strategy untuk mempercepat waktu setup pergantian produk. Kata “Single Minute” bukan berarti bahwa lama waktu setup hanya membutuhkan waktu satu menit, tapi membutuhkan waktu di bawah 10 menit (dengan kata lain “single digit minute”).

Waktu setup sendiri didefinisikan sebagai lama waktu yang dibutuhkan saat produk baik terakhir selesai sampai produk baik pertama keluar. Jadi didalam waktu setup ada waktu organizational seperti menghentikan mesin dan memanggil maintenance, melakukan persiapan peralatan setup, waktu setup, changeover, dan startupnya sendiri, melakukan adjustment, trial run sampai menghasilkan produk baik pertama.

Aktifitas-aktifitas tersebut yang berpeluang untuk dipercepat sehingga proses setup changeover lebih effisien. Meskipun pada awalnya metode SMED ini dipakai di industri otomotif, pada perkembangannya metode ini digunakan pada berbagai macam industri manufactur seperti electronics, semicon, packaging, dll. Bahkan konsep dan pemikiran SMED ini dapat diterapkan di berbagai macam tipe industri.

Sejarah
Konsep SMED di munculkan di tahun 1960an oleh Shigeo Shingo sebagai salah satu founder dari Toyota Production System. Tujuan yang ingin dicapai adalah berusaha untuk mempercepat waktu setup diproses moulding body mobil.
Waktu changeover yaitu pergantian dari satu model ke model yang lain memakan waktu berjam-jam dan mengakibatkan produksi harus running dengan lot size yang besar untuk satu model untuk menghindari jumlah changeover yang berulang-ulang. Lama waktu changeover ini berhubungan langsung dengan biaya produksi mengingat waktu operational produksi akan berkurang terkonsumsi oleh waktu changeover yang lama.

Umumnya, industri akan meningkatkan waktu operational produksi dengan cara meningkatkan jumlah lot size, sehingga jumlah changeover bisa dikurangi. Tetapi hal ini akan menimbulkan masalah baru, yaitu lot size yang besar mengakibatkan produksi menjadi tidak fleksibel dan responsif terhadap perubahan volume order. Efek yang lain adalah besarnya jumlah lot size akan mengakibatkan pembengkakan inventori dari produk yang berdampak ke working capital dan penggunaan space area. Terutama industri dengan produk yang berdimensi besar misalnya mobil dan biaya sewa space area pabrik yang mahal, akan terlihat dampak biaya produksi yang ditimbulkan.

Dari segi kualitas, jumlah lot size yang besar juga mengakibatkan responsiveness terhadap masalah proses menjadi berkurang. Jumlah lot size yang ekonomis tentu saja jika kita bisa menguranginya bahkan sampai ke single piece untuk mencapai fleksibilitas produksi. Jika waktu changeover bisa dipercepat, maka lot size juga bisa diperkecil, dan secara langsung akan mengurangi biaya karena menurunkan inventori cost dan space area cost. Selama bertahun-tahun, Toyota terus melakukan perbaikan di tools, fixtures, dan membuat beberapa komponen mobil menjadi common parts (bukan customized untuk model tertentu), dan mempercepat waktu changeover.

Republished by Blog Post Promoter